1、董事会是底限型、看门型，还是领航型？ 2、董事长与总裁是分离还是合而为一好？ 3、 CEO、总裁、董事长的区别何在？ 4、委员会何时设置？如何设置？ 5、董事会如何引进“空降兵”？
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我国大型企业集团一般是“大而不强，集而不团”，在运营过程中普遍存在效率低下，资源利用率不高，往往面临着“一管就死，一松就乱” 的两难境地，没有足够的影响力，没有自己的核心竞争力，必须尽快完成从“机会导向”到“战略导向”，从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的转型升级。
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1、集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？ 2、集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？ 3、集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？ 4、集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？ 5、集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？
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一些集团公司总部在战略投资决策方面出现重大失误给分子公司带来灭顶之灾；还有一些集团公司在分子公司高层任用上出现不恰当的决策导致集团整体利益受损等等。因此集团公司必须要认真思考战略价值创造与损毁预防能力的培育：即一般情况下集团公司总部本身不直接从事生产运营，它只投资和管控着若干个子公司，在这种情况下需要培育何种能力有效地防止自身价值毁损行为的发生并创造价值？
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1、集团管理的中心问题就是如何建立一个强有力的集团管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正的管理。 2、所谓的集团核心能力就是集团管控能力。 3、集团管控是一个内涵极其复杂极其丰富的体系，也是一个直接和间接作用的交互系统，更是集团总裁必须掌握的核心领导力。
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集团行政功能定位： 1、集团功能定位的“两层次”——一指挥层与服务层。 2、集团功能定位的“五方面”——领导功能、资源配置功能、绩效监护功能、关键活动功能和运营服务功能。 3、总部与分部的功能分工。
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