【培训收益】
1.通过深入浅出的咨询式培训，使集团型企业决策层、总部职能部门及分子公司经营层系统了解集团管控模式设计、价值型总部建设、集团职能管控体系建设的精髓和要点，以及分子公司集整型管控平台功能定位、子公司经营者继任管理和激励的方法与经验。
2.提高学员对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷；
3.引导学员建立有效的集团管控方法和手段，从而帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。
【培训时间】2--3天
【授课对象】
集团公司董事长、董事、监事、总经理、总部中高层管理者、集团分子公司副总经理以上高管班子成员、分组公司人力资源、财务管理负责人
【课程大纲】
第一单元：价值总部构建概述
总部实现价值,离不开总部的四大功能,即服务支持、战略管理、战略协同和经营发展。集团总部对价值创造活动的影响主要经由组织、战略、业务和财务等途径实现的。如何发挥大集团公司总部的价值创造功能，减少破坏的作用,成为集团总部持久研究的命题。
追源集团公司的存在，无非是通过组织的变化来发挥更高的价值创造功能。从投资者的眼光来看，如果所耗用的成本大于创造的价值，那么总部的设立是不成功的，不经济的，是失败的投资行为，即集团的总体价值被破坏。
一、集团总部价值的三大核心：
1、创造战略协同
2、挖掘经营潜力
3、提升管理能力
二、破坏价值的典型表现
1、决策失误：总部对价值最严重的破坏莫过于决策失误。
2、管理失控：集团组织结构不规范，公司治理存在缺陷，经营和管理职能不明，这些集而不团的现象往往导致企业集团资源分散，进而削减集团的价值基础。
3、名不副实：总部优势、资源与行业特点不匹配
4、治理不全：集团企业在发展过程中普遍存在内部多级法人的问题，法人治理结构混乱，关系复杂。
5、评判不公：大多数集团总部并不直接面向产品市场从事经营活动，对下属业务单位的业绩考核往往注重年度投资回报和利润实现等近期功利性指标，而对市场份额、销售额等企业赖以生存的长期指标视而不见，这样很可能削弱下属企业在市场中的竞争力，损害企业的长期价值。
三、总部价值创造的十大层面
1、采取合适的组织结构
2、建立上下同欲的集团战略
3、打造有竞争力的业务价值链
4、对某些事务性工作统一管理，集中经营
5、管好现金流，抓好财务控制
6、发挥积极关联作用
7、大量外包总部事务性工作
8、弱化大众性研发、质量控制、营销等方面的功能
9、强化总部的影响力
10、形成统一的经营理念和企业文化
第二单元、理清集团总部与分子公司战略和管理行为之间的内在逻辑关系
不能机械的理解集团管控，既不能认为集团管控就是严管严控，也不能认为是不管不控。只有理解了集团内外部因素对集团管理的影响，理清了内部战略、组织体系、责权体系和业绩评价之间的逻辑关系，才可以做到牵一发而动全身。
一、学会方法比指出路径更重要
二、集团总部与分子公司间的管控总模型
三、构建总部与分子公司间集团管控必须清晰的4大核心问题
Ø 选择何种组织模式
Ø 如何设计组织构架
Ø 如何设计责权体系和核心管理流程
Ø 如何进行业绩评价
第三单元 总部定位：集团公司的功能定位
集团企业为实现发展目标需要系统规划的资源和能力主要有四大方面：一是运营能力，包括技术研发、生产制造、市场运作等；二是成长能力，包括战略管理、资本运营等；三是开形资产的保有和经营的能力，包括技术专品牌等;四是资源的获取和经营的能力，包括政府关系、战略伙伴等。这四种能力在整个集团企业内部的分布是不均匀的......
一、集团总部的一般功能
二、不同管理模式下的集团总部定位
三、集团管理层次定位
案例：某省投资集团管理层次定位
第四单元 总部发挥协调、监管和服务功能的有效载体：集团组织结构
我们有些集团企业的组织结构不是针对战略来设计的，而是应对上级来设置的，上面怎么设置部门，下面就怎么设置部门，还有的图“省心”-----别人怎么设置部门我就怎么设置，没有自已的特色。当然了，这么设置出来的组织结构不可能真的让管理层“省心”。还有的部门设置分散，职能交叉，组织运行效率低，用常话说就是不“经济”。所谓不“经济”，老百姓话说就是不“实惠”。
一、不当无用的婆婆：集团组织结构类型选择
二、让组织结构创造价值：集团总部部门职能设计
三、发挥保护伞的作用：总部对下属单位的协调、服务于管控
案例1：某城建集团总部组织结构调整
案例2: 某机械制造集团组织结构调整与变革
第五单元 集团业绩管理
业绩是硬道理。集团企业的发展最终要靠业绩来支撑，没有业绩的管控只能是一句空话，管的再好也没有用。因此，对集团企业业绩的评价就显得尤为重要。
一、业绩管理的目标和原则
二、典范的业绩管理流程
三、业绩管理改革的要点
案例：戴姆勒---克莱斯的业绩管理
第六单元：总部与分子公司行为体系构建的流程及其方法
一、以流程为导向的集团管理模式
二、总部与分子公司间6大核心行为流程体系
n 战略规划管控流程
n 经营计划与预算管控流程
n 资本运作管控流程
n 高管人员招聘管控流程
n 关键岗位业绩管控流程
n 财务管理和控制
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