1981年，杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的多元化公司之一——通用电气（GE）公司。韦尔奇和GE管理发展中心的负责人一起四处考察，几乎所到之处都听到类似上述的情况：工人有点子，却无权执行；经理有权，却无时间去评估和批核；形成组织的瓶颈，官僚僵化，令公司无法以最佳状态去营运。另一方面，来自管理发展中心的参加培训者和职员，以及一些顾问，也不断指出：“太多工作但人太少了”。
在回总部的飞机上，GE管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘WORK OUT（群策群力）’吧。”
“群策群力“开启了GE几十年的行动学习（Action Learning）旅程。杰克·韦尔奇后来自豪地宣布：通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略。
“群策群力”行动学习工作坊通过以终为始的设计思路，以一个感性与理性兼具的流程，引导全体管理者共同思考组织的战略问题，唤起共同愿景，看到同一幅图画，做出积极的承诺，贡献智慧，形成行动策略模型，并执行切实可行的计划。在这个过程中达到解决问题和团队融合的目的，建立真正的学习型组织。
1、 通过创新的工作坊模式帮助管理者理解公司的战略目标，构筑共同的团队愿景，达到团队融合的目的，建立真正的学习型组织。
2、 可赋予每个人强大的创造力，即便您认为自己是一个没有创意、缺乏创造力的人，赋予员工创新的思维工具让其提出、评价、改进意见，加速创新过程。
3、 因应资源配置安排行动小组，对组织的战略目标进行分解。
4、 基于能力和绩效提升而设计创新的、可执行的行动计划。
5、 学习群策群力（work-out）、开放空间等国际领先的创新型行动学习和领导力发展技术。
1、 由于参与者思维倾向的不同、知识面不同、所负责的公司/部门不同，利益不同，因此传统培训模式无法获得有效的创新思路，而行动学习工作坊的流程是科学与艺术的结合，通过高级头脑风暴技术实现心智融合，获得有效成果。
2、 让每个参与者能够充分贡献自己的专业及智慧，避免战略规划和执行过程中出现不切实际的空想及空谈。
3、 组织外部及内部的智慧将形成互补，让卓越远见成为有效战略规划，并形成企业的动态知识库。
4、 通过群策群力达成共识和形成计划，全员执行实现的可能性较高。
通过促动师（facilitator）的促动，借助群策群力促动技术，使每个人在学习活动中的充分参与，团队成员共同交流，结合工作中需要面对的问题或者困惑，促动个人内在的动力与参与者共同的智慧，激发个人自动自发，积极行动的意愿，获得创造性的解决方案并积极在工作中实践。旨在从学习环境的改善、学习方法的转变来影响员工的学习，提高员工的领导力，以促进整个组织流程、产品、服务的创新和发展。
第一部分、前期调研（电话沟通）：
调研： 1、确认本次培训目标、评估指标和周期及其他有关本项目的要求
2、了解部分学员的能力水平和工作中可能遇到的困难
第二部分、行动学习工作坊流程安排
行动学习工作坊流程与规则
l 领导发言，陈述此次工作坊培训目标
l 行动学习工作坊的基本概念解读
l 行动学习工作坊在500强企业中的应用及成效、基本原理
l 解读“群策群力”行动学习工作坊流程及规则
群策群力工作坊第一步: 团队愿景
l 聚焦于流程改造的组织目标，如果实现了，我们会看到什么景象
l 愿景描绘
群策群力工作坊第二步: SWOT分析
l 行业趋势对流程、产品以及服务创新的影响-系统思考，当即行动
l 我们共同关注的创新因素
群策群力工作坊第三步: 承诺
l 实现组织目标过程中会遇到挑战，我们做好了准备吗？
l 有对未来愿景的憧憬，又有理性的SWOT分析，我们需要做出选择：我们要实现这个目标吗？
l 如果是，请每个人做出自己的承诺（娱乐性与惩罚性兼具）。
群策群力工作坊第四步: 团队共创（关键行动的策略模型）
l 团队共创-为了实现我们的共同愿景，什么是我们要做的关键行动-流程化科学化的头脑风暴（卡片法）？
l 团队提炼关键行动中心词，共同绘制每个组流程改造课题的关键行动策略模型
群策群力工作坊第五步: 行动计划
基于关键行动的策略模型，制定我们的流程改造完善和实施计划，建立本课题的PDCA循环。
l “领养孩子”行动-学员可以主动要求成为某行动学习小组的组织，自动自发执行行动计划
l 每个小组根据“做我所写、写我所做”的计划模板制定相应的行动方案
群策群力工作坊第六步： “城镇会议”（行动计划陈述及PK环节）
l 各部门汇报行动计划
l 行动学习专家和高管质疑、提问
l 其他成员质疑、提问
l 领导确认项目是否批准并做总结陈词
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