【培训大纲】
一、员工需求与激励关系八大原则
二、股权激励的对象
三、对什么人进行股权激励？
★、基于公司目前组织结构中的重要成员：
★、写下你要激励的岗位
★、基于公司3年的战略规划而增设的部门所匹配的人员：
★、成为股东的必备素质：
★、资金股东
★、资源股东
★、管理股东
四、什么是股权激励
五、岗位价值评估系统
★、海氏评估法如何操作？
★、解决问题的能力
★、思维环境
★、思维难度
★、承担的职务责任
★、行动的自由度
★、职务对后果的影响
★、岗位形态构成
★、海氏岗位价值评估系统的计算
★、演练1：
★、求某岗位（研发部）的最后得分：
★、专家组成员共7人，他们对研发部评估的分数分别为
★、求研发岗位的股权激励额度：
★、在公司工作两年和八年的区别。
★、现阶段实际具有的素质水平（胜任力）：工作职位
★、在岗位上担任的是总经理还是副总或总监的区别。
★、工龄系数：
★、职位系数：
★、案例：已知：
1、姓名：张三
2、经海氏评估应激励额度:5万股
3、工龄：8年
4、职务：部门副总经理
求：张三经工龄及职务影响后的应激励额度
六、确定具体激励对象及超额激励额度：
★、设定超额利润激励提取比例：
★、案例点评：
★、超额利润分红支付方式：
★、超额利润分红支付方式按5:3:2原则递延支付
★、分红试算
★、我从老师的分享中学到的最好的3个知识点或启发是什么：
★、我立刻要行动的3件事是什么：
★、停止行权情形
七、确定在职分红激励
★、股本
★、权利说明
★、定目的
★、定模式
★、定时间
★、定对象
★、定数量
★、定来源
★、定性质
★、定权利
★、定条件
八、绩效目标
★、行为表现
★、道德表率
★、道德表率
★、学习成长
★、学习成长
★、人才培育
★、定价格
★、定规则
★、定合同
九、晋商的启示
十、股权四化建设
★、规范化的授权体系
★、程序化的决策体系
★、股权化的激励体系
★、项目化的管理体系
十一、对核心高管如何激励? 与其形成命运、精神共同体？
十二、如何为核心高管打造金手铐？
十三、对不同部门负责人如何激励？与其形成荣誉、事业共同体？如十四、何解决其不患贫而患不均的问题？
十四、对业务团队如何激励？ 如何与其形成利益、荣誉共同体？
十五、对昨日黄花如何激励？使其不在其位却谋其政？
十六、与其形成利益、荣誉共同体？ （金色降落伞）激励整体解内
十七、构建多重薪酬激励体系
十八、死穴一：时间、对象、维次混乱
十九、死穴二：小富即安
二十、死穴三：冬季博弈，导向错位
二十一、死穴四：奖励机制，本质混淆
二十二、死穴五：股权授予，标准匮乏
二十三、死穴六：激励手法简单粗糙
二十四、必须把所有人赶到一条绝路上，置之死地而后生。“绝路”就是最大的生路
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